Hopp til hovedinnhold
Fagtekster og publikasjonerFagartikler
Profesjonsfelleskap og skoleutvikling
Tematekst

Profesjonsfelleskap og skoleutvikling

Prinsippene for praksis som er nedfelt i overordnet del, peker mot et lærende profesjonsfellesskap som vier tid til samarbeid, felles refleksjon og utviklingsarbeid. Erfaringsdeling, dialog og meningsbryting skal være en viktig del av skolens virke. Sammen skal skolens personale ha et blikk både for egen praksis og skolens utvikling.

Dette fordrer et helhetlig blikk på skolens demokratiske og dialogiske struktur. Hvordan kan hele skolens personale lykkes med å jobbe godt sammen mot felles mål?

Erfaringsdeling, dialog og meningsbrytning skal være en viktig del av skolens virke.

Endringsprosesser i skolen

Endringsarbeid i skolen tar mange ulike former. Lærere som har arbeidet i skolen en stund, kan ha gjennomlevd en rekke ulike skoleutviklingsprogrammer, som i mer eller mindre grad har lykkes i å engasjere eller bidra til utvikling av skolens praksis. Ofte opplever skolens ansatte en “endringstretthet” – ikke fordi man ikke ønsker å utvikle sin praksis, men fordi ulike programmer og retningslinjer påført utenfra ikke lykkes med å treffe læreren der han er i sitt arbeid.

Mange gode intensjoner til tross, forskning viser altså at mange initiativer til utviklingsarbeid i skolen enten faller på steingrunn eller renner ut i sand (Irgens, 2018). Hva kan vi lære av erfaringer fra endringsarbeid i skolen når vi jobber med forebygging? Hva viser forskning om hvordan kan man lykkes i å forene fine målsetninger med gode krefter i praksisfeltet?

Noen nøkler fremstår tydelig gjennom forskning: Motivasjon og endringskraft styrkes gjennom forankring og involvering, kollegial støtte og samarbeid, samt helhetlig og systemisk tenkning.

Motivasjon og endringsvilje

Hva er det som skaper motivasjon for innsats og endring? Her finnes ingen formel, men forskning kan gi oss en pekepinn om noen viktige faktorer som må være til stede.

For det første: Organisasjonsforskning viser at ledelse som styrker ansattes autonomi og følelse av å være kompetente bidragsytere i jobben, fremmer ansattes indre motivasjon. Slik skolen har som mål å myndiggjøre elever, må den altså også ha som mål å myndiggjøre lærere. Lærere som opplever å bli tatt på alvor og bli hørt, som får rom til å komme med forslag og mulighet til å styre eget arbeid, opplever størst motivasjon for utvikling og ytelse (Kuvaas, 2009).

Overordnet del understreker at “god skoleutvikling krever rom for å stille spørsmål og lete etter svar” og at “alle ansatte må ta aktivt del i det profesjonelle læringsfellesskapet”. Det vil si at ledelsen må sørge for at alle lærere må tas med på råd og få anledning til å bidra med sitt profesjonelle skjønn når utviklingsarbeid igangsettes eller utformes. Det må gis rom for dialog og utforskning av løsninger og veier framover. Ansvarliggjøring av hver enkelt styrkes gjennom kompetanseheving og felles refleksjon (Fullan, 2007).

Alle lærere må tas med på råd og få anledning til å bidra med sitt profesjonelle skjønn når utviklingsarbeid igangsettes eller utformes.

Dette samsvarer med forskning som peker mot at forankring i personalet er helt vesentlig for at lærere og andre ansatte skal få motivasjon for å delta i endringsprosesser (Ertesvåg, 2012). Motivasjon oppstår når de ansattes egne erfaringer blir verdifulle bidrag i initiering av endringsprosesser.

If you take any hundred or so books on change, the message all boils down to one word: motivation. If one’s theory of action does not motivate people to put in the effort– individually and collectively – that is necessary to get results, improvement is not possible. (Fullan, 2007).

For det andre: Samarbeid, god kommunikasjon og støtte hos medarbeidere er helt vesentlig for motivasjon. Løsninger og planer som utarbeides i fellesskap, som et resultat av konstruktive samhandlingsprosesser, gir høy grad av motivasjon og forpliktelse til implementering (Kuvaas, 2009; Fullan, 2007; Ertesvåg, 2012)

Sist, men ikke minst, er det viktig at planer, målsettinger og utviklingsarbeid settes inn i en helhet og oppleves meningsfulle sett i lys av skolens øvrige virke. Integrerte eller systemiske strategier, det vil si strategier som forstås i sammenheng med et helhetsbilde av organisasjonens mål eller virksomhet, vil i større grad engasjere og mobilisere handlingskraft i et personale (Fullan, 2007).

Altså må målet være hele tiden å ha kontakt med de meningsbærende og viktige målsetningene i skolen, også når man arbeider med utviklingsarbeid i mindre skala. Skolens danningsmandat og verdiarbeid er slike viktige målsetninger, som gir retning og mening til skolens forebyggende arbeid.

Erfaringsdeling og samarbeid

For å bygge personalet på en skole som lærende profesjonsfellesskap er det viktig å skape en kultur for samhandling og kommunikasjon. Dette vil si å ha åpne prosesser, god informasjonsflyt og kommunikasjon mellom alle ledd i organisasjonen. Ikke minst handler det om å skape gode vaner for deling og erfaringsutveksling.

Lauvås og Handal (2000) beskriver hvordan hver enkelt profesjonsutøver har et rikt erfaringsgrunnlag som kan kalles den enkeltes bevisste eller ubevisste praksisteori. En praksisteori omfatter både verdier, teoretisk kunnskap og akkumulert erfaring. Til sammen utgjør dette de begrunnelsene man, mer eller mindre bevisst, legger til grunn for valgene man tar i hverdagen.

Den enkeltes erfaringer og begrunnelser er viktige ressurser for andre i lærerkollegiet. Ofte er det imidlertid for lite tid til felles refleksjon i profesjonsfellesskapet. Ny overordnet del understreker imidlertid viktigheten av å prioritere å sette av tid til dialog:

Profesjonen og den enkelte lærer forvalter et ansvar for å utøve skjønn i komplekse spørsmål. Lærere og ledere utvikler faglig, pedagogisk, didaktisk og fagdidaktisk dømmekraft i dialog og samhandling med kolleger. Utøvelse og utvikling av det profesjonelle skjønnet skjer både individuelt og sammen med andre (overordnet del 3.5).

Lærere og ledere utvikler faglig, pedagogisk, didaktisk og fagdidaktisk dømmekraft i dialog og samhandling med kolleger.

Når en arbeider med kompetanseutvikling og endringsprosesser i skolen, er det svært viktig å innlemme den enkeltes erfaringer i samtalen om hva som er god praksis og hvorfor. Klarer man å skape gode rammer for felles refleksjon i profesjonsfellesskapet, kan man sammen utvikle gode og gjennomtenkte mål, og hver enkelt kan utvide sitt handlingsrepertoar.

Profesjonsfellesskapet er et demokratisk fellesskap, der det både skal være rom for uenighet og meningsutveksling. Hver enkelt medarbeider skal ha en selvfølgelig plass i den faglige og profesjonelle samtalen, og takhøyden og respekten for den enkeltes overbevisning og profesjonalitet må være basis. Også i lærerkollegiet er det altså viktig å verdsette tanken om “uenighetsfellesskap”. Det må være plass for ulikhet og meningsbrytning. Samarbeid og kommunikasjon for å løse felles problemer er det som blir limet i organisasjonen.

Også i lærerkollegiet er det altså viktig å verdsette tanken om “uenighetsfellesskap”. Det må være plass for ulikhet og meningsbrytning.

Lærerens autonomi og frihet til å bruke sitt eget pedagogiske skjønn er for mange av helt avgjørende verdi for lærergjerningen. Detaljstyring eller et overmål av felles instrukser kan oppleves som en trussel mot denne friheten. Det samme kan i noen tilfeller utstrakte krav til samarbeid. I et profesjonsfellesskap må respekten for den enkeltes autonomi holdes høyt, men samtidig kreves samarbeid og vilje til kompromisser for å sikre at skolens ansatte kan dra i samme retning.

Fagfornyelsen med sin vekt på profesjonsfellesskapet, tverrfaglig arbeid og dybdelæring kan gi utfordringer og kreve nye arbeids- og samarbeidsformer. I lys av arbeidet med fagfornyelsen og implementering av verdier og prinsipper i overordnet del blir fokus på å utvikle gode systemer for samarbeid og erfaringsdeling påkrevet og viktig arbeid.

Litteratur

Ertresvåg, S.K. (2012): Leiing av endringsarbeid i skulen. Gyldendal akademisk.

Fullan, M. (2007): «Change Theory as a Force for School Improvement.» I Intelligent Leadership. Constructs for Thinking Education Leaders. Springer

Kuvaas, Bård (2009): «A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees.» I Employee Relations. Volume: 31 Issue: 1

Lauvås, og Handal (2000): Veiledning og praktisk yrkesteori. Cappelen Akademisk forlag.